ビジネスで活用できる問題解決のためのフレームワークまとめ

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ビジネスの現場で、問題と思っていることは本当に問題なのだろうか。思い込みと事実を明確にするため、問題としているものは何が問題なのか把握するため、フレームワークを活用し、問題解決するためのまとめをご提供します。

◆問題とは何か

現在置かれている状況と、思い描いているあるべき姿との差(ギャップ)が問題。

― 問題だと思っていることは本当に問題なのか?

いったい何が問題なのか

― 数多ある情報の中から、何を問題とするのか?
― 問題の中でも、何を優先として解決するのか?

●問題を問題として認識する手順
 ①事実となる情報を集める。
 ②現状とあるべき姿を明確にする。
 ③問題を抽出し、解決すべき問題が何かを絞り込む。

◆問題解決とは


Photo by Jupiterimages / Stockbyte

問題への対応は「解決」ばかりではない

①解決:あるべき姿になった
②妥協:現状とあるべき姿を近づけた
③解消:現状のままで良くなった
④回避:あるべき姿を変更した

問題の分析

誰が、何に、なぜ困っているのか
― なぜ問題なのか?
― 本当に解決しなければいけない問題なのか?

●6W3Hを活用する
6W:Why、What、Where、Who、Whom、When
3H:How to、How much、How many
おまけ:(How long)も有効

問題から課題へ

問題と課題の違い
― 問題とはあるべき姿と現状のギャップ
― 課題とは問題を解決するためにすべきこと(目標)

何をすれば問題が解決するかを洗い出す

◆解決の手順


Photo by Digital Vision. / Photodisc

①問題の発見:何が問題かを発見する
②課題の設定:何を解決するかを設定する
③解決策の検討:どのように解決するかを検討する
④解決策の実行:解決策を実行する
⑤解決策の評価:実行結果を評価し、改善する

いざ、実行へ!

解決の手順は押さえたが、でもどうやって?

●ここでフレームワークを活用する

◆フレームワークとは


Photo by Andy Reynolds / Digital Vision

解決に導くための”答え”を考える適切な枠組み(フレームワーク)のこと。

PPM、SWOT分析、PMマトリクス、VRIO分析、ABC分析、バリューチェーン、SIPOCダイアグラム、AIDMA、5FORCES、3C分析、PEST分析、7S、4P、課題解決ツリー、特性要因図、決定表、問題課題シート、パレート図、管理図、分布図(回帰分析)、KJ法、層別、曼荼羅、業務フロー図 etc・・・

フレームワークのメリット

フレームワーク思考=問題解決の方法(先人の知恵)を利用することができる

●メリット
― 思考の枠を広げられる
― 情報収集の方向がわかる
ー 情報の整理方法がわかる
ー 問題解決が早い

●デメリット
― 思考停止の罠 →フレームワークが全てと思考が固執してしまう(危険)

◆「問題の発見」の際に使えるフレームワーク

●概要
ー 企業や組織の現状把握に用いる
ー ミクロ視点で成功要因を見つけ、差別化戦略等に活用

●3つの視点で物事を考える
ー 自社
自社の経営資源や企業活動について定性的・定量的に把握する
ー 競合
自社の相対的な強みや弱みを把握するため、競合の現状を把握する
ー 顧客(Customer)
自社の製品やサービスに対する潜在顧客および潜在顧客の現状を把握する

●概要
ー マイケル・E・ポーターが提唱
ー 競争環境を作る要因に対して、対象業界の「魅力度」を5つの視点で経営資源の優先投入順を確認する

①競争業界:業者間の敵対関係
②新規参入業者:新規参入業者の脅威
③代替品:代替製品・サービスの脅威
④供給業者:売り手の交渉力
⑤買い手:買い手の交渉力

●概要
ー マイケル・E・ポーターが提唱
ー 9つの活動に分類し、業務プロセスのうち、どこに価値(競争優位性)があるかを分析する

全般管理:財務、法務、情報サービスなど
人的資源管理:人事、研修
技術開発:研究、商品開発
調達活動:購買、資材管理
購買物流:発注から納期
製造:加工
出荷物流:受注から納品
マーケティングと販売:販売促進、宣伝、セールス
サービス:保守、アフターフォロー

→マージン:企業活動全体から得られる価値

●概要
― アルバート・ハンフリーが構築
― 企業の内部環境(強み、弱み)と外部環境(機会、脅威)を把握することで、企業の現状を分析する

●強み・弱み(内部環境)
経営資源に対する競合他社との現在の比較
ー 戦略性、資金力、既存顧客数、機動性 等
●機会・脅威(外部環境)
経営環境が将来変化する可能性
ー 社会・文化、政治・法規制、経営、新技術 等

●概要
認識した問題点を中心に、解決すべき「抱える問題の本質」を明らかにするために情報を整理する

●以下の4点で情報を整理する
①問題・課題
②原因
③影響
④満たすべき基準

●概要
ー 川喜多二郎考案の定性情報の整理方法
ー 問題やアイデア等をポストイットやカードに記載し、グループ分けしながらストーリーを考え、文章にまとめる

●ステップ
①ラベル作り
― 問題やアイデア等整理したい事項をラベルに記載
②グループ編成
ー 似たようなら別を集めてグループを作る
③図解化
ー ストーリーを考えながらラベル群を配置し、図にまとめる
④叙述化
ー 図解化した内容を文章にまとめる

●留意点
基本的に単語の羅列は避ける
グループにならない場合は無理にグループ化しない
グループをさらにグループ化してまとめてもOK

●概要
ー MECEな考え方で上位概念と下位概念を階層的に表す手法
※MECEとは:モレなく、ダブりなく物事を網羅する

●以下の階層を作り、ロジカルに物事を考える
①イシュー:問題提起
②枠組み:物事の切り口
③初期仮説:枠組みに対する初期の答え・仮説
④根拠・情報:上位階層を支えるための証拠

→結論を出す

ロジックツリーを極める~その1~

・MECEに考えることは重要だが、MECEを証明することは極めて困難。
 こだわり過ぎず、思考を前進させる
・イシュー(問題提起)は最も重要(結論を左右する)
・イシューを疑う(そのイシューは妥当か、なぜそのイシューでないといけないのか)
・枠組み(ゴールデンカット)で物事を考える(その枠組みがあれば全てを網羅できているか)

ロジックツリーを極める~その2~

・初期仮説は深めすぎす進める(際限なく追求できるため、時間・費用のバランスを見て進める)
・根拠に基づき検証を繰り返して初期仮説を進化させる
・定量的評価と定性的評価をバランスよく活用して検証する
・枠組み、仮説は途中で変更しても良い(検証・進化により納得感のある枠組み、仮説を立てる)
・聞こえの良い言葉でまとめない(相手に伝わる納得感のある言葉で伝える)
 =伝わらないと意味がない

●概要
ー 相手の立場にたって論理の構造を組み直すときに利用する
ー 相手は何を知りたがって、何を伝えることが最善なのかを理解し、考える

●ピラミッド・ストラクチャーの構造
①メインメッセージ
ー イシューに対して伝えたい答え
②キーメッセージ群
ー 枠組みに対して伝えたい答え
③各キーメッセージとその下の情報群・解釈や前提
④ キーメッセージの下の情報群・解釈や前提とさらにその下の情報群 etc・・・

→それぞれが結論(主張)とそれを支える情報群(根拠)の関係(論理の三角形)であることが必要

◆「課題の設定」の際に使えるフレームワーク

●概要
ー SWOT分析後、今後の戦略を考える際に活用
ー 各要素を組み合わせ「SO」「ST」「WO」「WT」の4つの視点で検討する

●SO(積極的姿勢)
自社の強みを事業機会をぶつけて最大限利用する
●ST(差別化戦略)
業界の脅威でも、自社の強みをぶつけて克服する
●WO(弱点強化)
自社の弱みを改善し、事業機会を見逃さない
●WT(防衛策)
業界の脅威と自社の弱みで想定される最悪の事態を回避する

◆「解決策の検討」の際に使えるフレームワーク

●概要
ー アレックス・F・オズボーンにおって考案された会議方法のひとつ
ー 多くのアイデアを出すための発想法
ー 1人でも複数人でも可能

●ルール
①人の発言を一切批判しない
②自由奔放
③質より量
④他人の意見に便乗する

●概要
ー 業務改善を行うための4つの視点
ー 各視点で改善案を検討する

●E:Eliminate(止めることはできないか)
●C:Combine(統合できないか)
●R:Replace(置き換えることはできないか)
●S:Simplify(単純化できないか)

●補足
ー 優先順位の高い順に検討・実践する
①E、②C、③R、④S

●概要
ー アレックス・F・オズボーンにより発案
ー アイデアを出すための発想リスト
ー 9つのキーワードをチェック項目として検討する

①転用:ほかに使えないか(新規開拓、改善)
②応用:ほかのアイデアが使えないか(同業他社)
③変更:変更したらできないか(意味、色、動き)
④拡大:大きくしたらどうか(範囲を広げる)
⑤縮小:小さくしたらどうか(絞り込む)
⑥代用:他のもので代わりはできないか(代替品)
⑦置換:入れ替えてみてはどうか(順序)
⑧逆転:逆さにするとどうか(順番、位置、配置)
⑨結合:合わせてみるとどうか(合体、混合)

オズボーンのチェックリストの応用(SCAMPER)

ボブ・エバールが改良した「SCAMPER」という質問リストがある

Substitute(入れ替えたらどうか)
Combine(統合したらどうか)
Adapt(応用したらどうか)
Modify(修正したらどうか)
Put to other uses(使い道を変えたらどうか)
Eliminate(取り除いたらどうか)
Rearrange/Reverse(並び替える・逆にしたらどうか)

●概要
ー 複数の案の中から最適な案を選択するツール
ー MUST条件とWANT条件を検討し、重み付けを考慮した決定を行う

●MUST、WANT、リスクで案を評価
①MUST条件
ー 必ず満たさなければならない条件
②WANT条件
ー できれば満たしたい、満たす度合がある条件
③リスク
ー その案を選んだ時に起こりうる不利益

◆「解決策の実行」の際に使えるフレームワーク

●概要
ー 個々の作業の長さを時間軸に位置付けて表現した図
ー 解決策を実行するために必要な作業を「何を」「誰が」「いつ」という観点から洗い出し、作業内容・作業担当者・作業期間を決定する。

●構成
①縦軸:作業(タスク)または資源(リソース)
②横軸:期間(時間)

●概要
ー Program Evalution and Review Techniqueの略
ー 矢印と丸印を使って、作業の順序性や必要な日数を表現する図

●構成
①矢印:作業
②丸印:作業の開始点と終了点

●詳細
ー 作業に必要な工数を矢印上に表現する。
ー 全体を俯瞰して、クリティカルパスを導き出す
※クリティカルパス:プロジェクトにおいて、余裕のない作業を結んだ経路

●留意点
ー ダミー作業に注意
①作業の前後関係を表すために挿入される
②破線(点線)で表現する

◆「解決策の評価」の際に使えるフレームワーク


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●概要
ー 作業を確実に行うためのリスト
ー 問題を解決するための施策が確実に実行されているかを確認するために利用する

●利用方法
ー 問題が解決されているとき
①解決と施策の因果関係を確認する
②解決策に無理があると長続きしないので、運用状況を確認する

ー 問題が解決されていないとき
①解決策の不備で解決されていないのか、解決策が実行されていないことで解決されていないかを確認する

●概要
ー キャプランとノートンが提唱
ー 4つの視点で企業活動全体を評価する「業績評価システム」

●4つの視点
①財務の視点
②顧客の視点
③業務プロセスの視点
④学習と成長の視点

●バランススコアカード(BSC)の流れ

①ビジョンと戦略の設定
ー 将来どうなりたいか、そのために何をするのかを設定する
②戦略目標(KGI)の設定
ー 戦略実現のための目標を決める
③重要成功要因(CSF)の設定
ー KGIを実現するために必要な具体的要因を決定する
④業績評価指標(KPI)の設定
ー 戦略の達成度を評価・測定する指標を決定する
⑤数値(ターゲット)の設定
ー KPIの目標値を決定する
⑥アクションプランの策定
ー KGI達成のために行うべき短期的な行動計画を立てる

◆その他のフレームワーク

●「市場成長率」と「相対的市場占有率」を軸に、事業戦略の方向性を考える

●市場と製品を軸に今後の企業戦略を検討する

①市場浸透
ー 既存製品を既存市場でより多くの売上を上げる戦略
②新製品開発
ー 新製品を既存市場投入することでより多くの売上を上げる戦略
③市場拡大
ー 既存製品を新市場に対して販促をかけより多くの売上をあげる戦略
④多角化
ー 新製品を新市場に投入することでより多くの売上をあげる戦略

●在庫管理などの資源配分割合を検討する際に使用

●顧客の購買行動をプロセスに分割したもの
①Attention(注意)
②Interest(興味・関心)
③Desire(欲求)
④Memory(記憶)
⑤Action(行動)

①は認知段階
②~④は感情段階
⑤は行動段階

●マーケティング戦略を実施する際のマーケティングミックス
①Product(製品政策)
ー 販売対象の製品やサービス
②Promotion(広告・販促政策)
ー 認知のさせ方
③Price(価格政策)
ー 販売対象の製品やサービスの値付け
④Place(チャネル政策)
ー 流通方法

●ある結果を引き起こした要因を洗い出す
ー 魚の骨のように見えることから、別名はフィッシュボーン・チャートと呼ばれる

●条件ごとに行う行動をまとめた一覧表

●品質のバラつきが偶然かどうかを判定するツール

●2つの項目に関係性があるかどうかを調べるツール

●データを分類すること
①場所
ー 地域別、県別、市別
②人
ー 性別、年齢別
③時間
ー 年別、月別、日別、時間別

●3×3のマトリクスを階層化させて情報を書き出す

●ビジネスの流れを図式化したもの

●業務改善を行うための8つの視点
①廃止:止めると誰がどのように困るのか
②削減:減らすと誰がどのように困るのか
③標準化:標準化することで効率化できないか
④機械化:人の作業を減らせないか
⑤容易化:簡単にすることはできないか
⑥計画化:計画を立てることで効率化しないか
⑦同期化:並行に進めることで効率化できないか
⑧分担検討:分担を変えることで効率化できないか

●マクロ環境を分析する4つの視点
①Poltical(政治的要因)
②Economic(経済的要因)
③Social(社会的要因)
④Technological(技術的要因)

●低コストと差別化を同時に実現する際の検討ツール
ー コスト削減
①Eliminate:すっかり取り除ける要因は何か
②Reduce:大胆に減らせる要因は何か
― 新たな価値提供
③Raise:大胆に増やせる要因は何か
④Create:さらに付け加える要因は何か

●RBV(リソースベースドビュー)の考え方を基にした内部資源活動度チェックツール

①Value
ー その経営資源は持っていることに価値があるか
②Rarity
ー その経営資源を持っている企業は希少か
③Inimitability
ー その経営資源は模倣されにくいか
④Organization
ー その経営資源を有効活用できる組織になっているか

●経営戦略を実行するために必要な7つの資源
ー ハードの3S:比較的容易に変更しやすい
①Strategy(戦略)
②System(システム)
③Structure(組織)
ー ソフトの4S:変更には時間がかかる
④Shared Value(価値観)
⑤Staff(人材)
⑥Skill(スキル)
⑦Style(スタイル)

●業務プロセスの管理・改善を行うために、顧客への価値提供プロセスを分析するツール

◆【おまけ】フレームワークだけじゃない、問題解決のための思考法

問題解決を阻害する要因

①現状が把握できていない
②変わることを嫌がる
③考えるだけで実行できない
④問題意識がない
⑤以前の成功・失敗にとらわれる
⑥見えない枠にとらわれる

●物事を分かりやすく整理し、分かりやすく伝える
●MECE(モレなく、ダブりなく)考える

●既成概念にとらわれず解決する
①前例がない→前例がないからやってみる
②以前やろうとしたができなかった→そのときはなぜダメだったのか
③現在の延長線から外れる→世の中は変化している

ノミのサーカス:環境の変化に気付いていない
像のサーカス:自分の成長に気付いていない

●仮説とは、ある時点で導き出されるもっとも可能性の高い案
●基本的な情報収集→仮説→検証の順で考える

スピード重視(時間は限られている)
事実を無視しない(仮説はあくまでも仮説)

※カーナビは仮説思考のシステム

●もっと良い方法がある(次は上手くいくさ)
●きっとできる(どうしたらできるかを考える)

ボトルネックは何か
本当に変更できないか
できない根拠は何か
条件はないか

●常に選択肢を持って考える
●代替案を比較検討しやすくなる

360度視野からの絞り込み
差の違いの明確化

物事を見る時に、わざと立場を変えてみて(かぶる帽子を変えて)判断することで違った見方を得る手法。

白:事実(事実認識)客観的に事実を受け入れる
赤:感情(直観)直観的に判断する
黒:批判(リスク思考)批判的な意見
黄:楽観(プラス思考)楽観的な意見
緑:創造(創造的思考)創造的思考
青:概観(全体整合)全体を俯瞰する

六つの帽子を極める ~会議の場面で活用する~

1.まずは青の帽子
  この帽子をかぶった時は、話し合いの方法について話し合う。会議の前に話し合いの段取りを
  決める。
2.次に白の帽子
  これをかぶっている時は、事実を確認し、検討に必要な情報やデータを求める。長所や短所に
  関してはいっさい云々しない。客観的に事実やデータを確認するだけ。
3.赤の帽子は感情や気分の帽子
  これをかぶったら、提案に対して感情的にどういう印象を持ったかを述べる。提案に賛成や
  反対する時、その気持ちが隠れた理由になっていることがあるので、重要なのは気持ち
  (喜怒哀楽)を口に出して言うこと。
4.赤の次は黄色の帽子
  これをかぶった時は、全員が順番に提案の長所を述べる。提案の採用後に得られる利益や恩恵
  を書き出し優先順位をつける。
5.黒の帽子は批判の帽子
  これをかぶった時は、全員で提案の欠点を見つける。あらゆる失敗のシナリオを描き出し、
  あらゆるリスクや危険を予想する。重要なのは、ありとあらゆる欠点を出し尽くすこと。
6.最後は緑の帽子
  これは発展と創造と可能性の帽子。これをかぶったら、提案をどのように実行するのか、修正
  するとどんな結果が得られるかについて、意見を述べ合う。長所を生かすには?欠点を補うに
  は?前段で指摘されたリスクにはどう備えるべきか?緑の帽子はブレーンストーミングの位置
  付けである。提案について総合的に話し合い、場合によっては白の帽子からやり直すことも
  ありうる。
  六つの帽子を活用して、有益な会議を実施しよう。

発散と収束

●問題解決するときは絶えず、発散と収束を行う
ー 多くの情報を集め(発散)、何が言えるか・何が足りないかをまとめる(収束)
ー 多くのアイデアを出す(発散)、その中から最良のアイデアを選ぶ(収束)
ー 多くの解決策を検討し(発散)、1つの解決策を選択し(収束)、実行する

情報の分類

●情報を確認して利用する
●「事実」「見解」「憶測」の3つに大別する
①事実:確実に正しいもの、証明が可能なもの
②見解:多くの人が思い込んでいるが、誰も検証はしていないもの
③憶測:アイデアや希望、測定など

◆最後に

●フレームワークを活用することで問題が解決するわけではない
●フレームワークに縛られて、柔軟な発想を閉じ込めてしまう恐れがある
●あくまでご参考程度という具合に活用することが望ましい
●しかし、フレームワークは思考の幅を広げる可能性があるので、柔軟な発想で活用してほしい

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